2020-03-05

FCショー2020の中止&パート・アルバイトの定着率改善策

新型コロナウィルスの感染拡大を受け、3月4日~6日に予定されていた「フランチャイズ・ショー2020」が中止となりました。開催の取りやめは大変残念なことです。一日も早く感染の拡大が収まることを願います。

前回のブログ=「今年も『フランチャイズ・ショー』でセミナーを担当します」でも案内しましたが、今回は人手不足時代のパート・アルバイトの採用と人材育成のポイント」というテーマで、特に定着率の大切さと戦力化の必要性について話すつもりでした。

なぜなら、今年は夏にオリンピックとパラリンピックの開催が予定されているため、パート・アルバイトがボランティアに参加して仕事を辞めたり、休んだりすることが考えられます。また、訪日客が増えて消費活動も活発になるため、既存の事業者がパート・アルバイトの雇用を増やすことも考えられるからです。

私のように考えている人は多いようで、3月4日付けの日経MJには下記のような見出しで定着率の必要性と対応策が書かれていました。

場当たり的でない教育を
オリパラ後も従業員に定着してもらうには

Photo_20200304151401 記事を寄稿したパーソル総合研究所のフィールドHRラボの調査によると、新しく採用したアルバイトの約55%が半年以内に退職しています。これでは3~4月に採用しても、オリンピック開催時までに半数以上が退職してしまうことになります。

よく顧問先の経営者と「定着率改善が先か」「採用を増やすことが先か」という話になりますが、私は『定着率の改善が先』だと確信しています。ただ、定着しない職場にはさまざまな問題が根付いていて、一朝一夕にはその問題を改善できないのも事実です。

しかし、いまから取り組めばまだ間に合います。今回FCショーのセミナーで話すことができませんでしたが、定着化のポイントは私の近著=『Q&Aで納得 人も問題を解決する 実践コーチング』にも詳しく書いていますので、ぜひ参考にしていただければと思います。

2020-02-06

今年も「フランチャイズ・ショー」でセミナーを担当します

Img_20200206_0001  今年も3月4日(水)~3月6日(金)の3日間、幕張メッセで開催される『フランチャイズ・ショー」(日本経済新聞社:主催)でセミナーを担当します。

私が担当するのは、3月4日(水)15:00~16:00のフランチャイズ加盟希望者向けセミナーの『人手不足時代のパート・アルバイトの採用と人材育成のポイント』です。

「FCビジネスの成否はパート・アルバイトの戦力化で決まる!」と言っても過言ではありません。そこで、当セミナーでは多角化によるFCビジネス参入や複数店経営を目指す加盟者希望者向けに、人手不足時代に合わせたFCビジネスの選択基準や開業前の採用・資金計画のポイント、さらには採用したパート・アルバイトを定着化させると同時に、効果的に育成して戦力化するためのポイントを解説します。

多くの方の参加をお待ちしておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

【FCショーの詳細やセミナー事前申し込みは、セミナータイトルをクリック!】

2020-01-20

「特定活動46号」の活用でコンビニも留学生(卒業済み)を社員に!

2019年4月の入管法改正で、コンビニ業界は「特定技能の対象14業種」に入ることができませんでした。そのため、せっかく大学を卒業した(または今後する)留学生がいたとしても、社員として採用することができず、悔しい思いをした経営者の方はたくさんいました。

コンビニを複数店経営している私の知人も同様で、大学卒業後も働き続けたいという留学生がいるにもかかわらず社員としては採用できず、就労制限時間の範囲でアルバイトとして働いてもらっていました。

しかし、その留学生(卒業して数年経過)が在留資格を「特定活動(46号/本邦大学卒業者)」に変更することができて、めでたく社員になることが可能になりました。

この制度は、2019年5月30日に外国人留学生の就職先を拡大することを目的に制定された資格ですが、4月の入管法改正のようにニュースとして多くのメディアに取り上げられていなかったため、前述の経営者も私も知りませんでした。また、勤務していたアルバイトが46号の資格要件を満たしていたこともラッキーでした。

主な資格要件には、次のようなものがあります。
(詳細は法務省のガイドラインを参照してください)

1.フルタイムの雇用であること(社員・契約社員が対象)
2.日本の大学・大学院を卒業(修士)し学位を授与されていること
3.日本語能力試験のN1またはBJTビジネス日本語能力テストで480点以上を有すること
4.日本人と同等額以上の報酬であること
5.日本語を用いた円滑な意思疎通を要する業務であること
6.日本の大学や大学院で習得した広い知識および対応的能力等を活用すること

ただ、今回は新たな制度が始まったばかりということもあり、特定活動の資格期間が1年になっていました。しかし、手続きをお願いした行政書士に聞くと、「新しい制度なので様子見のため1年にしているのだと思います。何事もなければ更新は問題ないと考えています」と話してくれたので安心しました。

いまコンビニ業界では、どの店も人手不足で大変苦労をしています。
この制度がより多くのコンビニ経営者に理解され、優秀で意欲的な留学生がコンビニの現場で活躍できることを期待したいと思います。

 

 

 

 

2019-12-19

セブンイレブンの不祥事と「契約タイプ上」の構造的な変化

セブンイレブンの本部と加盟店の双方で働いていた職歴または現在の仕事の関係から、セブンイレブンの不祥事やその対応に関する問題について意見を聞かれる機会が多くなりました。

そこで、意見を聞かれた時には「原因はさまざまな理由があると思うが・・・」という前提条件付きで、フランチャイズビジネス上の構造的な問題のひとつとして「加盟契約タイプの変化」を話しています。


セブンイレブンの加盟契約には「Aタイプ」と「Cタイプ」の2種類があります。

Aタイプは加盟者が店舗取得費や内装設備などの費用を全て負担するタイプで数千万円の初期投資が必要になります。一方、Cタイプは本部が店舗取得費や内装設備費などを負担するタイプで、加盟者は加盟金250万円(※)でセブンイレブンを開業することができます。しかし、毎月の売上総利益から本部に支払うロイヤルティ(セブンイレブンでは「チャージ」といいます)はAタイプと比較して高い比率になるため、同じ売上高でも加盟者の利益はかなり低くなります。

つまり、Aタイプは「ハイリスク・高リターン」、Cタイプは「ローリスク・低リターン」ということができます。

創業当初、セブンイレブンは街の酒屋を中心とした小売業に加盟してもらうことで店舗数を増やしてきました。そのため、加盟店のほとんどがAタイプでした。しかし、他社コンビニとの物件開発競争が厳しくなると同時に、チェーンビジネスとしての効率化を高めることを目的に『ドミナント化(高密度集中出店政策)』を進める必要性からCタイプの店を増やすようになりました。

Photo_20191219152801この傾向は10年ほど前から顕著になり、2003年にはAタイプより少なかったCタイプの加盟店が、2018年にはAタイプの3.5倍にもなっています。(グラフ数値=店舗数、資料出所:セブン&アイHldgs.コーポレートアウトライン)【表はクリックすると鮮明・拡大になります】

AタイプとCタイプでは加盟者のコンビニ経営に対するニーズや価値観は異なります。しかし、セブンイレブンの本部はAタイプが過半数を占めていた時代の考え方で加盟店に関わっていたため、加盟者との間にさまざまな問題を発生させる要因の一つになったのではないかと、私は考えています。

(※)この他に初期の商品仕入代金が約500万円ほど必要になりますが、本部からの自動融資制度があるため、加盟者自身が資金を用意しなくても開業することは可能です。しかし、あくまでも本部からの借入金なので、毎月の営業利益から返済をしなければいけません。

 

 

2019-11-16

厚労省が「コーチング講座」で中高年の学び直しを支援!

Photo_20191116131601深刻な人手不足が進む中、これから期待できる労働力は外国人とシニア層です。しかし、日本語学校などがない地方では外国人留学生などがいないため、全国的に見るとシニア層の活用が優先されます。

この点に対しては国もさまざまな施策で対応しようとしていて、11月5日(火)の日本経済新聞には、「中高年会社員 学び直し支援」「厚労省、70歳雇用延長に対応」「コーチング技術など講座」という見出しで下記のような記事が掲載されていました。

厚生労働省は45歳以上の中高年の会社員に特化したリカレント教育(社会人の学び直し)の講座を始める。希望する高齢者が70歳まで働けるようにするとの政府方針を受け、中高年層に長く働き続けてもらうための準備を促す。社内で教育メニューを構築することが難しい中小企業の社員を対象に、若者への技術伝承に有用なコーチングの技術などを学ぶ機会を提供する。

なるほど、さまざまな知識や技術を持っているものの若者とコミュニケーションがうまく取れず、上手に伝えたり育てたりできない中高年者は意外と多いものです。また、そこで苦労すると中高年自身も働き続ける意欲が減退し、離職することにもなりかねません。

記事では中小企業を対象とした講座のようですが、大手の小売業やサービス業のチェーンでも再雇用時などに若者とのコミュニケーションを学ぶ機会を与えているところは少ないのが現状です。

今後は現役の管理職者に対するコーチング研修だけではなく、定年退職者の再雇用時研修にもコーチングを取り入れる企業が増えてくるでしょう。しかし、そうなると、現役の管理職者が学ぶコーチング研修の内容では対応が不十分になりそうです。

この記事を読んで改めて、20~30代の若手社員の働く上でのニーズや性質に対する理解も学びながら、若手社員のやる気を引き出す新たな「コーチング研修」を再構築していきたいと思いました。

 

2019-10-07

「すぐ分かるコーチングハンドブック」が増刷【3刷】になりました!

このたびすぐ分かるコーチングハンドブック(※)が増刷(3刷目)になりました。
(※タイトルをクリックすると、アマゾンのサイトで「なか見!検索」ができます)

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本書は、㈱商業界がスーパーマーケット向けに出版している『ハンドブックシリーズ』のひとつです。内容の構成は、店長やチーフが自発的な勉強のために限られた時間の中で読んだり、社内でコーチング研修を行ったりする時に講師が使いやすいよう見開き2ページで一つのテーマが学べるようになっています。

また、内容は3部に分かれています。

第1部・・・コーチングの定義と基本のスキル
第2部・・・「春夏秋冬シーン別」会話事例とコーチングポイント
第3部・・・悩みに答える「コーチング実践:Q&A集」

そのため、「社内でコーチングを学ぶ時に使いやすい!」という声を多くの研修担当者からいただいており、今回の増刷もそのような需要に対応したものです。

これからも、多くの企業様で「すぐ分かるコーチングハンドブック」が活用され、小売業界やサービス業界などにコーチングが広がることを期待しています。

2019-09-07

こんなに大きい!「職場の人間関係」に対する日本人と外国人の差

       9月4日(水)の日経MJに、「日本のビジネスパーソン意識低い?『自己研さんせず』5割弱」という見出しで、いかに日本のビジネスパーソンは勉強不足であるか、という就業実態調査の記事が出ていました。

この調査は2019年2月~3月に実施。東アジアや東南アジア、インド、オセアニアの14ヶ国・主要都市で働くビジネスパーソンから回答を得ています。その中で、勤務先以外での学習や自己啓発(※)について、日本は「特に何も行っていない」と答えた人が46%と調査対象国の中で最も高い結果になっていました。(※読書、研修・セミナー勉強会等への参加、資格取得、語学学習など)

ちなみに、2位のニュージーランドは22%、3位のオーストラリアは21%、東南アジアやインド、さらに中国などは10%以下で、日本との差は歴然です。これでは記事タイトルのように言われても仕方ありません。

ところで、新聞記事の元になったパーソル研究所が実施した「APAC就業実態・成長意識調査(2019)」を見てみると、とても興味深い調査がありました。それは、「Q.あなたが仕事を選ぶ上で重視することはなんですか」という項目です。その中から、日本人のベスト10と留学生など日本で働いている人が多い国を比較した一覧表を作ってみました。【表はクリックすると大きくなります】

Photo_20190907224901 

1位は、日本を含む全ての国の人が「希望する収入が得られる」を選択しています。しかし、日本人が2位に選んでいる「職場の人間関係がよいこと」は他の国で上位に出てきません。日本では新卒社員やパート・アルバイトが職場を選択する上で重要視していることが、他の国ではあまり重視されていないことは意外でした。

さらに、日本人が3位に選んでいる「休みが取れる/取りやすいこと」が他の国ではベスト10にすら入っていませんでした。

これらは、終身雇用や年功序列、新卒一括採用などの日本型雇用、さらには集団行動を重んじる日本人との価値観の相異の現れかもしれません。

しかし、労働力の多くを外国人に頼らなければいけない職場では、この調査結果にあるような「仕事に対する価値観の違い」を理解した上で採用・育成をしていくことが、外国人の効果的な活用につながるのではないでしょうか。 

2019-08-07

上司と部下の相性改善に「DiSC」を活用しよう!

「今度の新しい先生はぶっきら棒だけど、細かく丁寧に説明してくれるからいいよね。前の先生は頼りなかったし、聞かないと詳しいことを話してくれなかったから嫌だったんだよ」

ここ数年、母の持病の定期検診に付き添って病院に行く機会が多くなりました。この病院では2~3年に1回の間隔でグループ内の病院間で人事異動があり、母を担当する医師が変わります。母はそのたびに一喜一憂していますが、付き添って説明を聞いているとその気持ちも分かります。

一昨日、日本経済新聞のコラム『こころと健康』に「医師との相性、治療を左右」というタイトルで、相性の良い医師に治療してもらうと治療成績が良くなるという話が書かれていました。確かに、相性の良い医師に診てもらえれば信頼感が生まれ、治療に対してより積極的に取り組もうという気持ちは強くなります。その結果、治る確率も高くなるのでしょう。

また、コラムの最後には、次のような記述がありました。

医師との相性によって治療成績が変わるということから考えても、私たちの脳は非常に複雑だということがわかる。治療場面に限ったことではなく、職場や家庭、学校などどのような場面でも、人間関係が私たちのこころの健康に大きく影響していることが容易に想像できる。

確かにそうですね。
職場で、上司との相性が良ければ部下の脳はポジティブモードに変換し、仕事に
対する取り組み意欲は強くなります。しかし、いつもそのような相性の良い上司とばかり仕事ができるわけではありません。

Ppsそこで必要になるのが自分自身の行動特性を知り、部下の行動特性に応じてアプローチの仕方を学ぶ『DiSC』という人材育成ツールです。

私もこのツールを活用しながら管理職者の部下育成力アップ研修をしています。
今後は「医師との相性が治療成績を左右する」ということを念頭に置きながら、部下の特性に適応することの大切さを伝えていきたいと思います。


2019-07-07

新刊「実践コーチング」の会話例はすぐ使えると好評です!

Photo_201907061904016月に発売された新刊人の問題を解決する 実践コーチング(商業界)に、食品スーパーや飲食チェーンの店長・チーフなど管理職者の方から
「現場の従業員育成や定着率アップに大変役に立つ!」
という声を多くお寄せいただいています。

特に、
第3章「Q&A会話事例から学ぶ問題解決のポイント」にある会話事例は、現場の問題や悩みが多く盛り込まれていてイメージしやすく、そのまま部下との会話に活用できると好評です。

下記に、第3章に掲載されている「Q&A」の質問項目を紹介します。
(特に好評な項目は赤字にしています)
もし、同じような悩みや問題を抱えている方がいらっしゃいましたら、ぜひご一読ください。

◆従業員の採用・定着率を高めるためのコーチング
Q1.パート募集を出しても応募者が少なくて困っている
Q2.採用後、1~3ヶ月で辞める人を減らすには?
Q3.女性従業員との会話や育成を効果的にする方法は?

◆従業員のやる気を引き出すためのコーチング
Q1.やる気が低下している部下のコーチング活用法は?
Q2.「わかりました」と言って行動しない部下の対処法は?
Q3.「コーチング」と「ティーチング(指示)」のバランスは?
Q4.予算の振り返り面談が育成にうまくつながっていない

◆面談とミーティングを上手に進めるためのコーチング
Q1.取り組み意欲を高める「目標設定面談」の進め方は?
Q2.「パワハラ」だと言われない上手な「怒り方」は?
Q3.ミーティングを効果的に進めるコーチングの活用法は?

◆チーム力を引き出すためのコーチング
Q1.ベテランパートと新人パートの人間関係が悪い
Q2.ベテランパートから協力をうまく引き出せない
Q3.年上の部下が増えてコミュニケーションに困っている
Q4.新入社員の考えや価値観が理解できず育成に苦労している
Q5.異動時の既存従業員との協力体制づくりのコツは?
Q6.日々の業務で忙しく、コーチングの時間が取れない

2019-06-09

「人の問題を解決する『実践コーチング』」が発売されました!

Photo_96月6日に、人の問題を解決する『実践コーチング』」が㈱商業界から発売されました。

本書は、チェーンビジネスの店長や売場責任者から寄せられた従業員育成上の問題に対して、私が回答するという「Q&A形式」(第3章)を中心に構成されています。その回答の中で解決に必要な知識や会話事例を紹介すると共に、どのようなコーチングスキルや考え方が会話に活用されているのか、第2章の「コーチングの3大スキル」から学べるように該当ページも紹介しています。

本書が、管理職者の皆さまのコミュニケーション能力の向上に役立ち、チェーンビジネスの現場で起きている従業員育成上の問題解決につながれば幸いです。

下記に、本書からはじめに】を掲載いたします。

少子高齢化に伴う労働力人口の減少やサービス産業の拡大、さらには小売業や飲食業などの店舗増加により、チェーンビジネスの現場では「人手不足」が経営上の大きな問題になっています。また、働き手不足による時給アップや社会保険料の負担増、働き方改革による人件費の増大などから、「現場の労働生産性をいかに高めるか」という点も重要な取り組み課題になっています。

そこで、多くの企業では「ロボット化」「IT化」「AI化」を進め、従業員の肉体的・時間的・精神的負担を減らすと同時に、人員を削減することで労働生産性を高めようとしています。

しかし、チェーンビジネスの現場で労働生産性を高めるにはこれだけでは不十分です。なぜなら、店や売場(商品)の魅力と業務の効率性を左右するのは、さまざまな動機や欲求、不安や恐れなどの「感情」を持った「従業員」という人間だからです。

会社(店)の経営方針や運営姿勢に満足していたり、上司や同僚、さらには部下とのコミュニケーションが良好な時、従業員の仕事に対する貢献意欲は高まります。その結果、従業員の定着率と仕事の習熟度は高まり、上司や会社に対して協力的になるため、目標や課題解決に向かう行動が強くなります。しかし、逆の場合は定着率が低下し、人員不足から現場の従業員は疲弊して行動が弱くなると同時に、自分が本来持っている力や情報を出さなくなる傾向があります。

つまり、会社(店)が労働生産性を高めたいと考えるのであれば、「ロボット化」「IT化」「AI化」だけではなく、管理職者が部下と良好な『コミュニケーション環境を整える』ことや、部下からの協力を効果的に引き出すためのコミュニケーション知識やスキルを身につける必要があるということです。

そこで、本書ではチェーンビジネスの現場(店)で日常的に起きている従業員育成上の問題を、店長や売場責任者(本書では「チーフ」を呼称)がコーチングを活用して解決することを提案しています。

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